Uddrag af Fatale forandringer
Af Christian Ørsted

Forandringer eller forringelser

En ny topleder bliver ansat. Ledelsen vil gerne vise handlekraft, mod og synlighed. Ledergruppen mødes, der indsamles viden, og muligheder diskuteres. Efter tre måneder foreslår ledelsen en organisationsændring. Måske er det verdens bedste forslag.

Planen bliver lanceret på et stort fællesmøde. Ledelsen har haft tre måneder til at vende og dreje forandringen. Nu bliver den smidt op på væggen i form af PowerPoint-slides og velvalgte ord. Kvikke medarbejdere har allerede gættet, at der vil komme noget. Men indtil videre har der kun været rygter om den nye leders planer. Nu hører alle om dem for første gang, og tonefaldet er optimistisk. Det lyder, som om ledelsen mener, at alt bliver bedre. De taler ikke om forandringer, men om forbedringer.

For ledelsen er det åbenlyst, at det er en forbedring at være færre om de samme opgaver. For nogle medarbejdere lyder det som nedskæringer. Besparelser. Forringelser. Men de ord indgår slet ikke. Det tætteste, vi kommer på det, er, da det nævnes, at der skal effektiviseres og fokuseres på kerneopgaven. Kært barn har mange navne: ”Vi er til for kunderne,” siger nogen. Andre kalder det ’borgeren i centrum’. Tilbage står spørgsmålet om de arbejdsopgaver, der skal løses. Den værdi, der skal skabes? Og hvordan det skal kunne lade sig gøre?

Føler de ansatte, at de har fået en gave? Sandsynligvis ikke. I bedste fald føles det som en af de gaver, der rammer én uden byttemærke.

Benægtelsen har mange versioner. En af dem lyder ”Det kan ikke passe, at ledelsen vil løse det problem, som jeg har peget på i årevis, med en organisationsændring. Så dumme er de ikke!”

Men jo. Man har tænkt sig at løse problemerne med en organisationsændring. Eller rettere: Ved at man bliver færre til at nå det samme. Bare rolig. Det bliver bedre, for nu skal vi fokusere. Arbejde smartere. Udnytte synergien ved at lave ting på tværs. Modstanden skal overvindes ved først at italesætte det hele som en gave. Som en gevinst. Som en ubetinget forbedring, som kun en idiot kan sætte spørgsmålstegn ved. Og så skal man ellers så hurtigt som muligt komme gennem forandringskurven i en fart.

Ledelsen lytter ikke. Modstand er jo naturlig, forbigående og handler om den enkeltes sindsstemning. Argumentet for ikke at høre efter har en ekstra dimension: Beslutningen er truffet, planen er lagt. Vi skal fra A til B. Den nuværende situation fungerer ikke. Faktisk er den måde, du som medarbejder arbejder på, og det, du laver, essensen af alt det, vi ikke skal. Vi skal væk fra den brændende platform.

Med sin isolerede beslutning, og manglende konsekvensberegning sammen med medarbejderne, er ledelsen nu i overhængende fare for at torpedere sit eget projekt. Fordi beslutningen allerede er truffet, hører man ikke efter. Hvis medarbejdere ved noget, som ledelsen ikke ved, og som organisationen kan drage nytte af, er det for sent. Man overser, at det ikke altid er afgørende for en medarbejder at få sin vilje. Det er dermed afgørende, at hans eller hendes viden bliver brugt. At den bliver taget alvorligt og anerkendt som brugbar, og at bekymringer bliver taget alvorligt og betragtet som legitime.

Når det går op for den enkelte medarbejder, at det er fuldstændigt lige meget, hvad han eller hun mener, kommer vreden. I takt med den manglende risikovurdering og værdighed spirer nu fatale forandringer.

Man er vred over, at arbejdet nu bliver endnu vanskeligere at udføre. Man er vred over at blive flyttet og miste sine kolleger. Man er vred over at få præsenteret en plan som en forbedring, selv om den reelt indebærer forringelser.

Man glemmer den afgørende indsigt fra Kübler-Ross: Mange voksne mennesker kan godt tåle at høre om og tale om det, der er svært. Dårlige nyheder er ikke problemet. Selv når nyhederne er dårlige, er det langt fra sikkert, at vi reagerer som kurven foreskriver. Reaktionerne er mangfoldige: Nogle finder problemer fagligt stimulerende. Andre håber at blive fyret, hvis de kan få en aftrædelsesordning. Nogle er bekymrede for sig selv. Andre for deres kolleger. Det, vi ikke kan tåle, er at blive talt ned til eller fuldstændigt overhørt. Hvis der skal skæres ned, så sig det. Hvis der skal fyres, så få det gjort. Men gør det med respekt. Gør det med værdighed.

Forskellen på at kommunikere, lytte og samarbejde

Men skaber det ikke bare falske forventninger at lytte til medarbejderne, hvis beslutningen alligevel er truffet, eller tingene ikke kan laves om? Trækker det ikke bare pinen ud og skaber yderligere frustration?

Det duer ikke at lytte til medarbejdernes protester, for de vil alligevel ikke blive brugt, som den administrerende direktør for en stor offentlig virksomhed sagde til mig og fortsatte: ”Hvis folk bliver hørt, vil de blive endnu mere skuffede, hvis ikke det bliver, som de ønsker.” Men det er sjældent det, det handler om for dem, der gerne vil høres.

Det handler om, at vi ved at lytte til hinanden anerkender hinandens dygtighed og ordentlighed. Vi bevidner hinandens loyalitet og ønske om at fortsætte en meningsfuld og produktiv relation. Hvis nogen protesterer for at fortælle, hvorfor noget ikke er hensigtsmæssigt, er det et udtryk for et ønske om at bidrage til en fortsat fremtid sammen. Man kan godt leve med ikke at få ret. Man kan sjældent leve med ikke at blive respekteret som menneske, som relation, som fagprofessionel bidrager.

Det er ikke bare et spørgsmål om kommunikation fra ledelsen. At forklare andre, hvad vi mener, hvad vi synes, og hvad vi vil. Eller forklare, hvorfor vi gør de ting, vi gør. At motivere eller at legitimere. For at få andre til at gøre, som vi ønsker, og måske endda få dem til at synes om det. Det er ikke det samme som at lytte respektfuldt eller inddrage andre i, hvad vi vælger at gøre eller hvordan.

Selv John Kotter advarer mod det og skriver, at inddragelse er godt, fordi det kan føre til commitment, ikke bare compliance, men tilføjer, at det også kan føre til dårlige løsninger og er enormt tidskrævende. I stedet minder han om, at manipulation er en relativt hurtig og billig løsning på problemerne med modstand, selv om det dog kan give problemer i fremtiden, hvis folk opdager det.

Og netop bekymringen om at blive manipuleret med og overhørt gør, at det er denne del af forandringsprocessen, som for alvor kan gå galt. Det er her, at møderne i de faglige klubber trækker ud. Det er nu, arbejdet bliver nedlagt eller forsinket. Det er ofte også nu, fagforeningerne opgiver at forhandle om ledelsens plan og i stedet forhandler om kompensationer for at følge den.

Den ulykkelige konsekvens af forandringskurven er, at ledelse og medarbejdere bliver erklærede modparter.Forandringskurven er blevet til konfliktkurven. Og den går sin slagne gang: Efter forhandling følger næste fase. Ofte med mismod, for det nyttede ikke noget eller nok. Ledelsen havde besluttet sig. Man fik presset lidt symbolsk værdi ud af forhandlingen – og måske samtidig reelt gjort det dårligere for sig selv.

“Man fik måske et ekstra tillæg, men det medfører bare øgede krav til produktivitet, som er sværere at leve op til i en nødlidende organisation. Det virker håbløst. Elisabeth Kübler-Ross kalder det depression. På arbejdet er det LinkedIn-fasen. Det er nu, man opdaterer sit CV og sørger for, at det står skarpt. Hvis man har fået en ny, mindre imponerende titel under omstruktureringen, sikrer man sig, at den ikke optræder.”

Det er nu, de dygtige og attraktive medarbejdere, som kunne have båret forandringen igennem, forlader organisationen. Ikke fordi de dygtige søger mest aktivt. Det er langt mere enkelt: Det er dem, andre er interesserede i at ansætte. Hvor forandringsledelse måske engang reelt har kunnet skabe følelsen af, at man ikke har noget valg. At ens livslange loyalitet gør, at man affinder sig med tingene, uanset om de er hensigtsmæssige for organisationen eller én selv, er det præcis den modsatte situation, der er realiteten i dag. Det er de dygtigste, der hurtigt vil opdage, hvad der kunne være gjort bedre. Det er dem, der smutter først.

Man skaber en tabersituation for sin egen organisation, hvor dem, man helst vil beholde, har stærkest incitament til at skynde sig væk og finde noget andet. I en verden, hvor de bedste kommer på særlige ’must-retain’-lister over dem, vi må og skal beholde og derfor lytter til, vil resten mærke forskelsbehandlingen, som kun er værdig, så længe den er fagligt begrundet.

De to sidste faser, afprøvning og accept, bliver derfor for de tilbageværende. De kan forsøge at finde sig til rette. Forsøge at indordne sig. Forsøge at glemme deres bekymringer eller acceptere andre faglige standarder.

De kan resignere eller til sidst se lyset og erkende, at den nye strategi faktisk vil fungere. Eller at den reelt ikke ændrer noget, når det kommer til stykket. De får det bedste ud af det.

Hvornår er folk mest engagerede?

Problemet med forandringskurven er ikke kun dens lineære fokus. At den forudsiger og skaber modstand fremfor at håndtere den. At den i hænderne på ukyndige betyder, at de overser faresignaler ved at tro, at modstand er normalt. Problemet er også, at man i hækkeløbet gennem faserne let overser det vigtige, der sker midtvejs: De fleste organisationer er dybt afhængige af medarbejdernes engagement, når nye strukturer skal fungere.

Så lad os se på kurven igen. Hvis vi tog den for gode varer, hvor ville den så vise, at engagementet er størst?

Ikke når folk er passive. Når folk er vrede.

Det er her, protesterne, klagerne, modforslagene vælter ind. Og det gør de kun, så længe der stadig findes en tro på, at det nytter at sige eller gøre noget. Det betyder ikke, at det er godt, at de er vrede. Det betyder, at det er godt, at de stadig tror, de kan gøre en forskel, at det nytter at ytre sig. Det betyder, at de kæmper for en fælles fremtid for organisationen sammen med dem selv. Og det betyder, at det er afgørende, hvordan vi forholder os til reaktionerne, for det er her, mange ledere fejlagtigt tror, de skal lukke ørerne og vente på, at det går over. At det bliver værre, hvis man lytter.

Nogle ledere tolker vreden som modstand mod forandring i stedet for at se den som en vrede over, at man ikke umiddelbart kan se, at forandringen vil fungere, eller som et signal om, at noget vigtigt er overset i den nye plan. Den dag, hvor medarbejderne siger ’pyt’ eller forbliver tavse i afmagt, er slaget tabt.

Modstand og vrede er en ressource, som vi kan bruge konstruktivt, og et udtryk for, at der er mindst én part, som stadig er engageret i at ville noget med samarbejdet. Det er et udtryk for et ønske om en fortsat relation og om at bidrage til den.