Af Rane Willerslev
Fra Tænk vildt

Jeg tror stærkt på, at selv de mest forstenede organisationer og de mest rigide strukturer kan gøres levende og dynamiske ved at give dem en ordentlig rusketur. Jeg tror på, at det er muligt at få intelligent liv tilbage i kalorius, selv om åreforkalkning eller endda begyndende rigor mortis har sat ind og mange står parat til at underskrive dødsattesten. Jeg har selv prøvet det. Som direktør for Kulturhistorisk Museum i Oslo, og jeg kan med sindsro sige, at det sted ikke er det samme i dag som før efteråret 2011.

Jeg tror derfor endnu stærkere på, at sådan en omgang kun kan gennemføres med et lykkeligt udkomme, hvis man som leder gør sig virkelig umage med at motivere medarbejderne til for alvor at ruske med. Gennemgribende ændringer skal måske nok igangsættes og senere implementeres fra oven i en organisation, sådan er det nu engang. Men inputs, kugleskøre, geniale idéer, kvalificeret kritik – og såmænd også en passende portion rituel brok – skal systematisk indhentes, italesættes og integreres godt og grundigt i processen forud for en reform.

Det er ikke et moralsk argument. Det er overhovedet ikke et ideologisk argument! Det handler faktisk om benhård bundlinje.

Jo, man kan sagtens påstå, at man som leder vil blive betragtet som et ejegodt menneske, hvis man kerer sig om det psykiske arbejdsmiljø, de ansattes trivsel og medarbejderdemokratiet. Men det er min overbevisning og hands on-erfa-ring, at ægte og ærlig medarbejdertrivsel kommer helt af sig selv, når man giver medarbejderne adgang til at gøre, det, de selv synes giver bedst mening. Udviser man dem den tillid, kommer det helt sikkert tilbage. I form af større engagement og ansvarsfølelse på det abstrakte plan, og som kreative løsningsforslag og en tilbøjelighed til at ville tage endnu en – og endnu en – for holdet på det konkrete plan.

Dét, man som leder skal sørge for, er at give kreativiteten plads og være modig nok til at sætte hierarkiet ud af kraft på nogle afgørende punkter. Medarbejderne skal kunne mærke, at der ikke bare er tale om en ny type management-stunt. De skal vide, at det er alvor. Og for alvor sjovt! En legende atmosfære er mere befordrende for radikal nytænkning end den dødbiderstemning, der alt for ofte præger de formelle afdelingsmøder med dagsorden, talerække og referat. Skøre hatte og andre artefakter bør derfor overvejes. Whisky, måske, men lige det element har jeg selv modtaget reprimander for at facilitere, og jeg forstår, at offentlige arbejdspladser generelt har det lidt stramt med promiller i arbejdstiden.

LÆS OGSÅ: Aktivt kreativ

I tidens mere konventionelle management-lingo kaldes den slags at få medarbejderne til at »tage ejerskab«, når de inddrages i forandrings- eller udviklingsprocesser. Det er i øvrigt sund fornuft at anlægge den strategi i et demokratisk samfund, hvor vi alle er opdraget til at kunne give vores besyv med og være kritiske. Vi er jo netop ikke kinesere og ud af en gammel konfuciansk kulturtradition kombineret med en kraftig kommunistisk overbygning. Vi vil virkelig gerne have lov til at arbejde selvstændigt og tænke selv. Selv være med til at præge vore liv og have indflydelse på vores arbejdsvilkår. Bidrage med den indsigt, vi har, og forvente at møde modspil. Det, man som moderne menneske kan have det rigtigt svært med, er at blive sat helt uden for spillet.

Derfor er det også så dybt beklageligt, at mange reformprocesser i den offentlige sektor iværksættes, ikke bare ovenfra i en organisation, men også udefra. Langt udefra. Fra Finansministeriet, fra Moderniseringsstyrelsen, fra fagministerierne. Fra regionerne og kommunerne. Reformerne ledsages sommetider af politiker-forsikringer om, at det er til borgernes bedste og slet ikke skal opfattes som en »spareøvelse« – men der skal jo passes på skattekronerne. Men der er nu alligevel næsten altid tale om nærsynet kassetænkning, og man behøver ikke at have en uddannelse i offentlig forvaltning for at vide, at det hele sker ud fra det styringsparadigme, som er nedlagt i New Public Managementtankegangen.

Alle offentligt ansatte ved, at fusioner og andre reformtiltag altid og udelukkende handler om at få mere for mindre. Ikke bedre sundhed, højere kvalitet i undervisningen, slet ikke gladere ældre. Men bare flere operationer, flere studerende igennem svingdøren på kortere tid, en mere nedbarberet minutafmålt pleje til plejehjemsbeboere, der allerede er gidsler i deres senge eller deres dyngvåde bleer.

Derfor forsøger de ansatte og deres fagforeninger altid at stemme fødderne imod, når der ruller endnu en økonomisk grønthøster eller en organisatorisk damptromle forbi.

»Fodslæbet,« som det ofte kaldes af fortalere for, at den offentlige sektor skal stramme sig an, er den eneste mulige reaktion på en reformproces, der er besluttet og designet langt fra medarbejdernes egen hverdag. Også selv om moderne ledelser i dag gerne iværksætter en form for proforma-medarbejderinddragelse, er de ansatte klar over, at deres indflydelse på effektiviseringsplaner – der altid får en titel med en listig kombination af »kvalitet« og »borgere« – højst sandsynligt kan reduceres til et semikolon, der kan flyttes frem og tilbage. Eller en tankestreg, der sløjfes. Virkelig innovative bidrag hverken efterlyses, faciliteres eller værdsættes fra den kant. Djøfokratiet ville ikke ane, hvad de skulle stille op med den slags. Køreplanen var jo lagt efter de allersmarteste regnemodeller.

Så medarbejderne indstiller sig på, at de med stor sandsynlighed fremover vil gå på arbejdet med vekslende ulyst og lede. De ved, at de nu kommer til at udføre deres opgaver under uslere vilkår end sidste år.

Find ud af meget mere om Tænk Vildt >

Læs også:

2018-08-06T09:12:06+00:00